Zelfsturing en meer betrokkenheid van medewerkers staat ontzettend in de belangstelling. Er wordt veel over gepraat maar wat kun je nou dóen om meer zelfsturing en betrokkenheid te bevorderen in je organisatie? Bij de organisaties die ik begeleid merk ik dat het helpt als denken en doen hand in hand gaan. Experimenteren met andere manieren van werken en daarop reflecteren. Dus, in de komende periode schrijf ik over een aantal praktische manieren om zelfsturing te bevorderen, in willekeurige volgorde. De vorige keer ging het over besluitvorming, vandaag in aflevering 2: functioneringsgesprekken. In dit blogbericht zal ik je een alternatief aanreiken dat beter past bij de principes van zelfsturing, met verschillende opties voor werkvormen én een leidraad voor een gesprek.

Soms krijg je ineens een inzicht over iets wat daarvoor nog doodnormaal leek. Dat had ik een paar jaar geleden toen mijn vrienden van Puur Sang met hun medewerkers om tafel gingen zitten om in de groep elkaar feedback te geven. Functioneringsgesprekken in een groep? Met ondernemers en medewerkers door elkaar die allemaal om de beurt feedback geven en ontvangen? Functioneringsgesprekken vinden toch altijd één – op – één plaats, tussen leidinggevende en medewerker?

In de tussenliggende jaren heb ik al eens geschreven dat je functioneringsgesprekken het beste kunt afschaffen (je kunt dat hier nog eens lezen). Tegelijkertijd hebben mensen wel behoefte aan reflectie en feedback. Dus, hoe vul je die behoefte dan in in een organisatie die werkt op basis van de principes van zelfsturing of zelforganisatie? Een gesprek tussen leidinggevende en medewerker lijkt niet goed te passen – hoewel het natuurlijk al helpt als het gesprek tweerichtingsverkeer is en de leidinggevende een meer coachende houding aanneemt. Maar altijd zal de aanwezige hiërarchie in een bepaalde mate een rol spelen die negatief van invloed is op de ervaren autonomie en interne motivatie van de medewerker – die je zoveel mogelijk wilt aanspreken als het gaat over zelfsturing. Hoe kan het dan wel? Nou, eigenlijk heel simpel: door medewerkers elkaar feedback te laten geven op hun functioneren.

 

“Ja”, denk je nu, “Dat ken ik: dat is 360 graden feedback”. Dus eerst even iets over 360 graden feedback. Zoals ik het vaak tegenkom in organisaties bestaat dit uit een vragenlijst die (onder andere) door collega’s ingevuld wordt. Soms anoniem, of met de naam van degene die jou feedback gaf er bij, zodat je nog vragen kunt stellen als je de feedback niet begrijpt. De ingevulde vragenlijsten zijn vervolgens weer de basis voor het gesprek met je leidinggevende, waarmee een klassiek functioneringsgesprek plaatsvindt. Dus spelen nog steeds de nadelen van een functioneringsgesprek tussen leidinggevende en medewerker en blijft de feedback van medewerkers vaak beperkt tot ingevulde vragenlijsten. Waar met deze 360 graden feedback naar gestreefd wordt is meer objectiviteit in een functioneringsgesprek – wat prijzenswaardig lijkt. Er bestaat geen objectiviteit als het om feedback gaat. Je kunt alleen feedback geven vanuit je eigen perspectief: hoe de ander op jou overkomt, wat jij interpreteert uit het gedrag van de ander en wat het gedrag van de ander met jou doet.

 

Gesprekken tussen collega’s onderling dus, zonder hiërarchie. Zonder scoreformulieren of over vooraf vastgelegde competenties. Gesprekken hoe we zijn geraakt, geïnspireerd, verward, gefrustreerd of geërgerd door wat de ander heeft gezegd of gedaan. Bijvoorbeeld aan de hand van een gespreksleidraad en gesprekstechnieken zoals feed forward geven, in opbouwende toekomstgerichte bewoordingen. Maar de essentie is dat mensen met elkaar een gezamenlijke onderzoeking aangaan, waarbij je een kijkje in je eigen subjectieve binnenwereld geeft om de ander te helpen de impact van haar of zijn gedrag beter te begrijpen. Hoe meer we ons openstellen, hoe meer we onze feedbackpartner uitnodigen hetzelfde te doen. Dat kan één-op-één tussen collega’s of in een groep zodat er meer nuance ontstaat.

Als je nu langzaam afhaakt omdat het te utopisch klinkt kan ik je geruststellen: er zijn meer organisaties die het op deze manier ingericht hebben. Lees de voorbeelden uit het boek ‘Reinventing Organizations’ van Buurtzorg, AES (een producent en distributeur van energie) en Morning Star (verwerking en transport van tomaten). Bij de één komen de mensen met hun eigen team bij elkaar, bij de ander zijn het subgroepjes van drie collega’s of voeren medewerkers één-op-één gesprekken met elkaar.

Bij één van mijn klanten experimenteren ze nu met groepjes van medewerkers uit verschillende teams die elkaar feedback geven. Ze geven en ontvangen daar feedback aan de hand van een gespreksleidraad. Hier is in grote lijnen de opzet van die leidraad:

  • Praat eerst zelf over wat er goed gaat, wat je geleerd hebt, wat er niet goed gaat. Vervolgens kunnen anderen je bijvallen, aanvullen of andere invalshoeken geven.
  • Kijk vooruit naar de komende periode: waar kijk je naar uit, waarover maak je je zorgen? Welke veranderingen wil je zien en hoe wil je je ontwikkelen? Welke hulp kunnen anderen daarbij bieden?
  • En tot slot: Welke doelen wil je jezelf stellen?

Dit is slechts een voorbeeld, voor iedere organisatie kan een passende opzet en invulling gevonden worden. De kern is wel dat mensen zich kunnen ontwikkelen zonder druk van bovenaf, vanuit hun interne motivatie.

Binnen de bedoeling van de organisatie of de missie van het bedrijf, ondersteund door transparante informatie over hoe het met het bedrijf gaat. Maar daarover later meer in een volgend blogbericht.

 

Mocht je meer willen lezen over andere vormen feedback geven kun je natuurlijk het eerder genoemde boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux er bij nemen (hij heeft op pagina 9 een handige index gezet waardoor je direct naar de pagina’s kunt gaan waar een bepaald onderwerp ter sprake komt). Meer informatie over de manier van feedback geven die feedforward heet is te vinden als je googlet, onder andere op de site van bedenker Marshall Goldsmith (die ook het fantastische boek “What got you here won’t get you there” ofwel “Tot hier en nu verder” schreef). Tot slot viel me pasgeleden nog een bijdrage van Coert Visser op, die een interessant onderzoek beschrijft over wanneer het werkt om positieve feedback te geven en wanneer juist negatieve feedback beter is, die bijdrage vind je hier.