Er wordt veel over zelfsturing of zelforganisatie geschreven en gesproken. Maar wat zijn nu concrete methodes en technieken die je in je organisatie kunt inzetten om zelfsturing te bevorderen? Deel 1: Consent besluitvorming, inclusief 3+6 stappen model.

Ik had altijd een beetje een hekel aan vergaderen. Ken je ze, die mensen die in vergaderingen steeds hetzelfde blijven herhalen en hard hun mening verkondigen, of juist die mensen die zich niet uitspreken en afgehaakt zijn? Gesprekken die uitblinken in vrijblijvendheid. Of een leidinggevende die uiteindelijk de knoop moet doorhakken hoewel hij wil dat anderen dat doen. Waarna achteraf blijkt dat de afspraak die gemaakt werd geen afspraak was want mensen doen er niets mee. Nou ja, je kent zelf vast nog meer momenten in een vergadering waarop je denkt: dit kan beter.

Je hebt gelijk, het kan inderdaad beter. Zelf heb ik goede ervaringen met de consent besluitvormingsmethode, omdat deze de meest voorkomende problemen bij vergaderen oplost. Hieronder zal ik de stappen van deze methode uitleggen, maar eerst wat meer achtergrond informatie:

Met deze manier van besluitvorming zorg je er voor dat niet de leidinggevende altijd de uiteindelijke beslissing neemt. Het is gebaseerd op het socratisch gesprek en de sociocratische methode en dus een handzame manier om mensen te betrekken, zich te laten uitspreken, naar elkaar te laten luisteren en betere besluiten te nemen. Let wel op: consent is ook geen consensus.

Waar het er bij consensus om gaat dat iedereen het met het besluit eens moet zijn, gaat het er bij consent om dat niemand het er fundamenteel mee oneens is.

Concreet houdt het in dat aan de ene kant naar elkaar geluisterd wordt en meningen gezien worden als input om een voorstel beter te maken. Aan de andere kant valt het vrijblijvende aspect van je mening geven weg. Als een betrokkene bewust ‘bezwaar’ maakt wordt een voorstel niet – of pas nadat het aangepast is – uitgevoerd. Een bezwaar kan alleen geuit worden wanneer een voorstel de organisatie een stap terug brengt of schade toebrengt, dus dat is een zwaar middel wat je niet zomaar inzet. Als je alleen maar van mening bent dat je een probleem anders zou oplossen dan wat er voorgesteld wordt is dit niet belangrijk genoeg om het voorstel tegen te houden.

Klinkt ingewikkeld? Geen zorgen, de stappen komen er nu aan. En de besluitvorming zelf wordt geleid door een facilitator. Dat kan uiteindelijk iedereen in de organisatie zijn, bij voorkeur iemand die wat procesbegeleidingsvaardigheden heeft. Zelf werk ik met een 3+6 -stappen plan, waarbij de eerste drie stappen de voorbereiding zijn en de volgende zes stappen de besluitvorming zelf. Hier zijn ze:

De voorbereiding

  1. Voorbereiding besluitvorming: In de besluitvormingssessie worden voorstellen besproken en wordt over deze voorstellen besloten. Iedereen kan een voorstel indienen, mits dit voorstel goed voorbereid is. Dat houdt in dat degene die een voorstel indient, informatie en advies inwint bij iedereen die het probleem raakt en liefst bij minimaal één specialist (dat kan ook een extern iemand zijn). Daardoor is een voorstel goed uitgewerkt en zijn al verschillende invalshoeken afgewogen.
  2. Opening besluitvormingssessie: Om ervoor te zorgen dat iedereen kan focussen op het gesprek nodigt de facilitator iedereen uit om aan te geven wat hem of haar op dat moment bezig houdt. Daarop komen geen reacties of discussie (geen empathie of advies). Dit is dus een kort onderdeel.
  3. Agenda: Iedereen kan agenda punten inbrengen, in de vorm van één of twee woorden. Geen uitleg, geen toelichting. Agendapunten zijn voorstellen voor het oplossen van problemen of het invullen van wensen, maar hier wordt alleen het onderwerp aangegeven.

Besluiten nemen

  1. Voorstel: Iemand heeft een probleem geconstateerd of heeft een wens. Deze persoon beschrijft het probleem of het doel dat hij of zij wilt bereiken mét daarbij een voorstel over hoe het probleem opgelost of het doel bereikt kan worden. De andere aanwezigen luisteren alleen zodat hier geen discussie ontstaat.
  2. Beeldvorming: Iedereen kan verhelderende vragen stellen om meer informatie te krijgen of om het voorstel beter te begrijpen. Degene die het voorstel ingebracht heeft geeft antwoord. In deze ronde worden alleen verhelderende vragen gesteld en nog geen meningen gegeven. Hier wordt overigens enige vaardigheid van de facilitator gevraagd om de mening die verpakt zit in een vraag er uit te filteren.
  3. Meningsvorming: Iedereen geeft een reactie op het voorstel: wat is je mening? Wat vind je er van of welke tips heb je? Ook hier is het niet de bedoeling dat er een discussie ontstaat. Degene die het voorstel gemaakt heeft luistert naar de meningen of tips en krijgt in de volgende stap de ruimte om hier al dan niet iets mee te doen. In deze stap is het van belang dat echt iedereen aan de beurt komt en zijn mening geeft.
  4. Herformulering: Degene die het voorstel gedaan heeft neemt de meningen en tips in overweging en past eventueel het voorstel aan. Dit is geen plicht – het kan ook zijn dat het voorstel alleen nog eens verhelderd wordt en hetzelfde blijft zoals het was. In de praktijk is het echter vaak zo dat hij of zij nog nuttige meningen of tips gehoord die bijdragen aan het verbeteren van het voorstel.
  5. Besluitvorming: Nu komt de consent om de hoek. Heb je een zwaarwegend bezwaar of geef je consent aan het voorstel? Het kan dus zijn dat het voorstel niet 100% is zoals jij als deelnemer aan de besluitvorming denkt dat het zou moeten zijn. Maar de vraag is nu of je denkt dat het voorstel schade zal toebrengen aan de organisatie of een stap terug in de ontwikkeling zal zijn. Als dat niet zo is heb je géén zwaarwegend bezwaar en geef je consent. De gedachte hierachter is dat het goed is dat er geleerd wordt door te doen, dat er geëxperimenteerd kan worden in een organisatie. Daarmee krijg je organisaties in beweging, die zich ontwikkelen doordat medewerkers actief zijn en betrokken zijn. Als er geen bezwaren zijn wordt het voorstel aangenomen.
  6. Als er wel bezwaren zijn volgt nog de integratie: Ieder bezwaar wordt besproken, met als doel om een aangepast voorstel te maken dat het bezwaar wegneemt, maar dat nog steeds het probleem oplost. Vooral de ‘ voorsteller’ en de ‘bezwaarmaker’ praten, maar anderen kunnen helpen. De ‘bezwaarmaker’ zoekt zelf ook naar aanpassingen die zijn of haar bezwaar wegnemen. Daarna volgt opnieuw een besluitvormingsronde óf de voorsteller kan beslissen om het voorstel buiten de vergadering om aan te passen en in een volgende besluitvorming opnieuw op de agenda te zetten.

Hiermee is dit onderwerp afgesloten en wordt het volgende punt op de agenda opgepakt.

Klinkt het tijdrovend? De tijd die dit kost is afhankelijk van de onderwerpen: soms worden vier voorstellen in een uur behandeld en ga je lekker snel door de voorstellen heen. Soms gaat het om een groot voorstel en heb je een heel uur nodig voor één besluit. Maar de ervaring over het algemeen is dat er sneller, duidelijkere en meer gedragen besluiten worden genomen.

De mate van voorbereiding bepaalt overigens ook in belangrijke mate hoe lang het duurt om een voorstel te bespreken. Als deze manier van besluitvorming ingesleten is wordt het niet meer geaccepteerd als mensen met slecht voorbereidde voorstellen komen en gaat de besluitvorming steeds sneller.

Dit is dus de consent besluitvormingsmethode zoals ik hem gebruik bij de organisaties die ik begeleid. Overigens wordt hij in iedere organisatie wel een beetje aangepast op de eigen voorkeuren, maar de kern blijft hetzelfde. Mocht je de boeken ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux of ‘Holacracy’ van Brian Robertson hebben: ook daarin worden gelijksoortige besluitvormingsprocessen besproken. Dus: doe eens een experiment in je organisatie en ga er mee aan de slag!